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置身在台灣金融自由化的浪潮中，台新銀行董事長吳東亮發揮他DNA裡父親吳火獅的獅子般的奮起力量，用效率和信念，堅毅不屈的精神，為30多年後台新新光金控的誕生，打下了堅實的基柱。
中山北路上的台新總行門口，一片熱鬧喧騰。大門口花籃林立，賓客熙來攘往。場內則是另一番忙碌景象。櫃台前站著前來開戶的民眾隊伍，他們低頭填著表格，等待新銀行的第一筆交易。身穿制服的行員來回穿梭，桌上疊滿新印製的存摺，鍵盤敲響聲、交談聲此起彼落。1992年3月23日開業首日，台新銀行存款108億元，媒體形容現場「門庭若市」，成為新銀行隊伍中最受矚目的存在之一。
1992年3月23日台新銀行開業首日，民眾踴躍前來開戶，充滿新銀行的活力氛圍。
然而，開業的喜悅轉瞬化為財報上的壓力。台新銀行開業一年後，面對營利成績驗收，財報以「墊底」作收，在營收公布後，幾乎面臨發不出股利的窘境，只能動用累積盈餘勉強配息。種種困境，讓這家新銀行的前景一度蒙上陰影。
也正是身處這樣的低谷裡，吳東亮開始思考，台新必須找到一條「不一樣的路」，才可能在激烈競爭的市場中站穩腳步。
1992年3月23日台新銀行開業酒會，吳東亮致詞，闡述自己對新銀行的願景。
從加入存款保險制度、成立國外部，到信用卡業務的創新設計，台新一步步摸索出差異化的經營路線。這些選擇不僅改善了經營體質，也逐漸累積市場信任。數字的提升，為台新贏得新的評價，更成為吳東亮走過低潮後的第一個里程碑，向市場與股東證明「台新有能力活下來」。
「台灣錢淹腳目」 的熱潮 新銀行時代來臨
1990 年代初期，台灣正處於經濟與政治的轉折期。兩蔣時代裡，銀行屬於特許行業，多數為公營機構，金融管制嚴格。1987 年，蔣經國晚期的改革氛圍下，台積電創立，象徵台灣科技產業的正式起步。隔年，蔣經國逝世後，李登輝接任總統，延續並加速推動政治與社會開放，不僅解除報禁，也帶領台灣經濟進入新的高峰。
「台灣錢淹腳目」的黃金時代裡，正規金融體系的不足很快暴露出來。當時全台僅有25家銀行，其中大多為公營機構，效率有限，無法承擔龐大的民間融資需求。民眾因而尋求地下金融市場，透過高利息的投資公司進行資金運用。終於引爆了「鴻源案」。
投資公司鴻源機構於1990 年 1 月 9 日突然宣布倒閉，4 月正式結業，波及超過 16 萬名投資人，涉案金額高達新台幣 940 億元，投資人幾乎血本無歸，許多家庭陷入困頓，有人求償無門、有人妻離子散，甚至傳出投資者走上絕路的悲劇，成為震撼台灣社會的集體記憶。
儘管如此，這起案件並未澆熄全民投資的熱情，股市狂熱持續燃燒。就在鴻源案爆發後不久，台股於 2 月衝上 12,682 點的歷史高峰。那時電視新聞天天播報大漲行情，咖啡廳、辦公室甚至市場攤位，人人都在談論股票代號與漲停板。然而，看似永無止境的榮景很快破滅，僅僅 8 個月後，台股便急跌至 2,485 點，市值蒸發逾八成。
伴隨成長與開放的氛圍，金融自由化的呼聲也日益高漲。當時的財政部長王建煊被視為這波改革的重要推手，他強調：「不自由化，沒法國際化」，一語點出改革的迫切性，也象徵政府決心要打破長期金融管制的框架。1989 年，政府修訂《銀行法》，隔年發布《商業銀行設立標準》，短短半年便吸引數十份申請。正如泛亞銀行總經理鄭西園回憶錄《金融晴雨路》形容：「一旦開始放行，有意者趨之若鶩，幾乎所有的大企業、大老闆，無一不『潦下去』。」
1991年6月23日至24日，「80年全國金融會議」於中央圖書館國際會議廳舉行（圖源：金管會/金融史料陳列室）
這場「百家爭鳴」的新銀行浪潮中，台新銀行能從中脫穎而出，成功取得執照，已是一種肯定。據《經濟日報》1991 年 5 月 30 日報導，申請者除了必須具備 100 億元資本門檻，還需通過財政部嚴格面談，競爭激烈可見一斑。
1991年，王建煊的強力主導下，財政部一口氣核准15 家新銀行設立，台灣銀行業的規模瞬間擴張至 40 家，首波核准的名單包括大安、萬泰、遠東、大眾、亞太、中興、萬通、玉山、聯邦、華信、寶島、富邦、中華、泛亞，這些名字一字排開，如同新秀登場。而在這長長的名單裡，也出現了「台新」兩個字。對吳東亮而言，那是一張正式踏入金融舞台的門票，亦是人生試煉的開始。
開業廣告展現王者氣勢
開業前，台新銀行推出了以「獅子」為主角的廣告，成功吸引了社會的目光。廣告詞以「古今中外以獅為導，其來有自，台新使您感受到有一股新的獅子文化」開場，傳達出與傳統連結又兼具現代氣息的文化厚度；接著又以「如歐洲皇家公園入口立形的威猛銅獅為記」喚起王者氣勢，象徵銀行堅實穩健；最後再以門前的銅獅，穩重而警醒，不辭辛勞地守護，每時每刻都為客戶的利益而努力。暗示服務貼近客戶、創造利益。整體廣告不僅把獅子塑造成力量與守護的象徵，也與新光創辦人吳火獅的名字巧妙呼應，讓人留下深刻印象。
廣告最後搭配獅子Logo與開業酒會的日期訊息，在媒體上大量刊登，讓「新銀行誕生」的名號迅速傳遍市場。民營銀行激烈競逐的年代，台新的這支廣告既保有企業識別的一致性，也營造出獨特的品牌氣勢。不僅在市場上打響了第一聲名號，更成功脫離老銀行沉悶保守的氛圍，展現出一種新世代銀行的活力與企圖心。
創業維艱 台新銀行的第一場考驗
據《統領雜誌》1997年報導，成立之初的台新銀行資本額僅一百零三億元，在新銀行中僅排名第十四。當時社會仍習慣以「資本額大小」來衡量銀行實力，大銀行的金字招牌意味著穩健可靠，而資本額排名靠後的新銀行，往往因為沒有雄厚的資本，而需要花費更多的心力爭取市場信任。
對外界而言，這十五家新銀行就像同期入學的一班學生，第一年的財報就像期末考，全市場都睜大眼睛檢視誰能拔得頭籌、誰又會敬陪末座。1993 年 5 月，《聯合晚報》公布了十五家新銀行的股利及稅後盈餘，中興銀行以亮眼的稅後盈餘位居第一，而台新銀行則墊底，成為最後一名。
台新銀行於1993年4月23日在台北晶華酒店設立第一屆股東會，現場氣氛凝重。吳東亮站在台上，手裡拿著簡報資料，努力向台下數百名股東解釋經營狀況；台下座位幾乎坐滿，許多股東神情嚴肅，有人交頭接耳，有人緊盯講台，現場的壓力幾乎令人窒息。
根據《聯合報》當天報導記載，台新原本打算不配發股利，但為了安撫失望的股東們，董事會臨時決定動用開業前累積的盈餘，每股發放0.15元股利。
事實上，不只台新，當年新創設的銀行日子都不好過。由於獲利情況普遍不佳，新銀行對於開業第一年的股東會幾乎都是嚴陣以待。在同天召開股東會的六家新銀行中，除了台新臨時決定每股補發0.15元股利外，華信、大安、寶島等三家乾脆不發，亞太與泛亞則分別發放0.32元與0.35元。
台新首屆股東會最終雖然順利落幕，但對吳東亮來說，背後的壓力卻真實存在——新銀行能否生存下去，還需要更多具體成績來證明。
1993年4月23日，台新銀行於台北晶華酒店舉辦第一次股東常會，董事長吳東亮擔任主席，向股東報告。
吳東亮1993 年7月接受《經濟日報》訪談，被問到首年盈餘表現不佳的原因。他坦白地說：「台新銀行去年開業時間比較晚，時間上又剛好碰上央行引導市場利率下降，台新銀行存在其他同業的資本金，利息收益減少，因此造成盈餘表現未盡理想。」
媒體與金融界的放大檢視下，台新銀行的首年經營狀況顯得黯淡，也為它留下了早期低潮的烙印。對吳東亮而言，這不只是數字上的落後，更是他必須帶領團隊突圍的起點。
台新尋找突圍新方向
面對低潮時，吳東亮並未急於倚賴股東幫助，他更重視的是制度與文化的建立。正如他在1991年7月接受《經濟日報》強調：「銀行對於股東的助力，可以適度接受；但不可以主動要求，更不可長期依賴，否則將使銀行業務經營失去獨立性、自主性、違反企業經營管理的原則。」
這樣的理念，籌設之初就已落實。當時總經理郭正昭便提出「股權分散、股東穩定」兩大原則，台新的發起人中，企業法人約佔五成，一般股東則接近五成，避免了財團過度集中。更特別的是，主要發起人所屬企業的五千多名員工，以投資公司方式間接入股，確保股權安定。
開業前夕，吳東亮接受《經濟日報》專訪時直言：「美國近年經營失敗的銀行，除了環境因素外，大都是因授信業務擴充太快，或集中少數大戶，沒有分散風險所致。」談及台新銀行的經營時，他語氣堅定地說：「經營銀行必須要有長遠的眼光和做法，業務開拓要積極但不能著急，要先求立於不敗之地，穩健發展，絕不能因競爭而亂了陣腳。」
因此，台新銀行面對困局時，吳東亮沒有急著營造聲勢，而是一步步嘗試建立市場信任，期盼達成永續經營的目標。綜觀當年的經營方向，可以歸納為三大方向：一是加入中央存款保險公司，為新銀行加上信心支撐；二是積極拓展新業務，包括國外部與信託部的設立，以補強收入來源；三是鎖定信用卡市場，藉由壽險保障與新光三越優惠等創新設計，開啟差異化競爭。
1993年4月，台新選擇加入中央存款保險公司。根據《存款保險條例》，存款保險的設計目的在於「保障存款人利益，鼓勵儲蓄，維護信用秩序，促進金融業務健全發展」。換言之，政府透過存保制度，替銀行增添了安全保障，讓存款人至少能在心理上多一分信心。對於仍在摸索方向的新銀行來說，這樣的安排，減輕了外界對風險的疑慮，也為台新後續經營累積信任創造了有利的條件。
1993年4月，台新銀行參加中央存款保險簽約儀式。
隨著金融自由化逐步推進，主管機關逐步開放新銀行經營更多業務。台新也把握機會，積極規劃國外部、信託部與展店布局，補足收入來源與通路覆蓋的不足。根據《經濟日報》1993年2月11日的報導，這些業務被視為當年度的衝刺項目，吳東亮信心滿滿地表示：「新銀行國外部、信託部也將陸續開業，未來慢慢會帶進一些收益。」
1994年4月20日，台新銀行國外部開業酒會，董事長吳東亮（中）主持剪綵儀式，與眾人共同見證新部門啟用。
台新銀行國外部於1994年4 月20日正式開幕。當天會場氣氛熱鬧，剪綵台前懸掛著紅布條，兩側擺放整齊的花籃，象徵著對新業務開展的祝福。辦公室外內座無虛席，出席的嘉賓與主管們神情愉快。鏡頭捕捉下，吳東亮與公司高層並肩而立，他臉上掛著招牌笑容，彷彿要向市場宣告：台新不再只是新銀行隊伍中的「後段班」，而是一步步在累積能量，為未來成長鋪路。
除了積極拓展企業金融服務外，台新也把目光轉向一般民眾的金融需求，把信用卡業務視為重要突破口。隨著信用卡法規逐步鬆綁，銀行可以同時從事收單與發卡業務，加上循環信用功能開放，讓信用卡從單純的簽帳工具，轉變為真正具借貸功能的金融商品。各家新銀行紛紛投入這場「信用卡戰」，市場競爭白熱化。
這波混戰中，新銀行多半透過提高存款利率、降低放款利率的方式來吸引客戶，但台新沒有一味打價格戰，而是走出差異化路線。根據《經濟日報》1993年6月10日的報導，申辦台新信用卡除了基本消費功能，還會隨附10至40萬元不等的定期壽險保障，增加使用者的便利感。
同時，台新也結合新光集團的資源，推出新光三越專屬優惠、保費自動扣繳、聯名卡與集團認同卡，讓新光原有的客群自然被導入銀行端。這些設計不僅讓信用卡業務快速展開，也為台新累積了一批穩定的客群。
經過一連串策略的推動，台新的經營表現開始出現改善。《經濟日報》1994年1月9日的報導提及：「第一年獲利墊後的台新銀行，去年也以力爭上游的姿態，將盈餘提高到4.31億。總括而言，新銀行去年的表現已較前一個年度大幅改善。」同年底，台新信用卡發卡量突破 5 萬張，在新銀行中拔得頭籌。吳東亮放眼未來，大膽立下「三年內發卡量 50 萬張」的宏願，展現他對市場的野心與敏銳判斷。
開業第一年，台新銀行史上初次年度營收敬陪末座，只能靠動用開業前盈餘發放股利。這份赤字的成績單，一度動搖外界對這家新興銀行前景的信心。吳東亮與經營團隊意識到必須找到逆轉契機，後續的策略，從制度保障到業務拓展再描準信用卡市場的切入，目標清晰、執行徹底，追蹤檢討改進綿密，一年後為台新扭轉頹勢、雪恥翻身大放光采。
1994年4月20日，台新銀行國外部開業酒會，董事長吳東亮（中）致詞強調台新正式跨出國際化的一步。
台新銀行的創業故事，不僅是一家銀行的生存之戰，更映照出台灣金融史的縮影。走過台灣經濟最燦爛卻也風險四伏的年代，新銀行如初生之犢般躍上舞台；有人憑藉創新精神殺出重圍，有人則在競爭中黯然退場。置身在台灣金融自由化的浪潮中，台新銀行董事長吳東亮發揮他DNA裡父親吳火獅的獅子般的奮起精神，用效率和信念，堅毅不屈的精神，為30多年後台新新光金控的誕生，打下了堅實的基柱。
（圖片來源：台新新光金控提供、金融監督管理委員會）
2025.11.07
