《新新合璧系列報導》伍：彰銀案篇（一）十六年韌性淬錬！台新金控與吳東亮從彰銀經驗中茁壯

這條漫長的司法與經營權爭奪戰，一走就是十六年。如今，吳東亮帶著這份磨練出的強大韌性，實踐與新光金的合併案，將過去在黑暗中積累的能量，轉化為推動台新金前進的耀眼光芒。

整併的榮光近在咫尺，然而，誰也沒料到，這竟是台新走進長達十六年「韌性淬錬隧道」的起點。

彰銀案跨越三任總統、歷經五千多天的漫長歲月，成了台新成立以來最艱難的修煉。然而，若將時光倒回2005年那個充滿希望的起點，寫在吳東亮臉上的，是難以掩飾的雀躍。

當時，吳東亮站在寫著「締約儀式」的紅布條前，與彰銀高層並肩而立。這樁交易對他而言不只是商業版圖的擴張，更因彰銀對吳家有著非凡的歷史意義。吳東亮感性地提到，父親吳火獅生前與彰銀往來關係極為深厚，這份跨越兩代人的情份，讓這場世紀標案少了一分煙硝味，多了一分傳承的溫度。

2005年8月，台新金入股彰銀簽約儀式，台新金董事長吳東亮(右一)、時任彰銀董事長張伯欣(左二)、行政院副院長吳榮義(右二)、金管會主委龔照勝(左一)合影。

面對現場此起彼落的快門聲，吳東亮語氣平靜卻充滿重量：「我父親如果還活著，也不會想到台新有機會跟彰銀合作。」這句話，讓充滿數字精算的商業戰場，瞬間昇華為跨越半世紀的感動。

回想起投標前一天，吳東亮在妻子彭雪芬的陪伴下，特地前往陽明山祭拜父親。他對著墓碑細細述說對事業版圖的宏大想法，「彷彿得到很大的鼓舞，」他回憶道。正是這股精神支柱，賦予他做出生涯中最重大決定的力量，最終台新以365億元的高價，正面擊退了向來所向披靡的新加坡淡馬錫控股（Temasek）。

這一役，台新以新世代金控之姿寫下傳奇，資產規模從全台第九名瞬間躍升至第二。

然而，看似雙贏的局面卻急轉直下，隨著政黨輪替，原本建立在政策共識與行政承諾上的前提開始鬆動；同時，彰銀內部對被併入民營金控的抗拒，以及董事會席次與治理權力的角力，也逐一浮上檯面。多重因素交織下，台新陷入難以抽身的泥淖，從經營權官司、董事席位爭奪，到工會組織的公開反彈，最初的整併藍圖在現實環境中反覆被迫重塑。

入主彰銀的美好藍圖

2005年的台新，剛完成金控架構的整合，在消費金融領域，已站上同業最前線。前一年獲利創下歷史新高，市場預期當年整體業績可再成長兩成以上，稅後盈餘朝135億元、每股稅後盈餘突破3元邁進。

2005年台新金控法說會，董事長吳東亮（右二）與台新銀行總經理蔡孟峰（左二）、台新金總經理陳淮舟（左三）展示《亞元雜誌》（Asiamoney）頒發的公司治理獎項。

然而，若將視線移向整張金融版圖，吳東亮心裡十分清楚——台新雖然靈活、獲利能力突出，但在分行密度、存放款規模與公股背景所支撐的資源厚度上，與第一線大型公股金控之間，仍存在著一道難以跨越的門檻。在「金融減半」成為主旋律的時空下，光有表現還不夠，規模仍是決定能否在市場競逐中，站穩腳步的重要關鍵。

2005年初，吳東亮與台証證券員工談話時，便曾透漏這份緊迫感：「今年是金控公司的合併年，台新金必須展現企圖心，在市場競逐中取得併購利基。」

正是在這樣的戰略思維下，老牌的彰化銀行，進入了台新的視野。彰銀創立於日治時期，是台灣金融史最早成立的「三商銀」之一，與第一銀行、華南銀行並列。憑藉百年累積的通路與客戶基礎，彰銀在全台各地深耕甚久，具有其他民營銀行難以取代的角色。

位於台北市中山北路的彰化銀行總行大樓

進入2000年代初期，受到本土金融風暴衝擊，彰銀的資產品質快速惡化，逾放比一度飆升近8%，沉重的呆帳壓力，使這家百年行庫在資本市場上顯得步履蹣跚。

對當時的政府而言，彰銀的增資案已是迫在眉睫。原計畫發行全球存託憑證（GDR）吸引外資，卻因市場反應冷淡而受挫。為了徹底解決彰銀的財務困境，財政部決定轉向，改採私募方式引進具有實力的投資人。

2005年7月5日，財政部發布了一份震撼金融圈的新聞稿，明確表示：為了支持彰銀增資案，財政部同意支持得標的金融機構取得彰銀的「經營權」。這份公文定調，彰銀將私募14億股特別股，得標者將持股約22%，躍升為第一大股東，而政府持股則退居第二。

然而，市場對「經營權」三個字仍存有疑慮——究竟買下股權後，是否真的能主導這家百年老店？

為了化解淡馬錫等潛在投資人的疑慮，財政部在開標前夕的7月 21日，進一步發函明確承諾：一旦增資案完成，彰銀的經營權將由得標者主導。財政部不僅支持其取得過半數董監席次，更會配合相關配套，確保大股東能實質行使管理權。

這份「經營權移轉」的承諾，像是一塊巨大的磁鐵，瞬間拉高了這場私募案的吸引力。

究竟誰能夠得標，答案就在7月22日開標那天揭曉。

擊退淡馬錫台新金入股彰銀的榮耀時刻

這是一場被全台灣金融圈關注的競標案。

2005年7月22日，彰化銀行14億股私募案正式進入決標程序。這場競標的規則極其嚴苛：每股底價訂在17.98元，出價最高者得標，且得標者取得的股票，三年內不得出售或轉讓。這樣的安排，意在不為短期投機留下空間，而是鎖定願意長期投入的戰略夥伴。

開標前夕，除了國內的富邦、兆豐、第一與華南金控等巨頭外，最令市場震撼的，是唯一參與競標的外資機構——新加坡淡馬錫控股（Temasek）。這家由新加坡政府持有的投資巨獸，當時在亞洲金融市場幾乎是「攻無不克」的代名詞，從南韓到印度，只要淡馬錫看中的標的，鮮少失手。

淡馬錫的強力參戰，瞬間將這場競標從國內整併案，拉升到了國際級的較量。媒體一致看好這家，擁有絕對資金優勢的外資巨頭，甚至有傳言認為，淡馬錫得標後將聯合國內金控共同經營。

下午3點，答案揭曉——台新金控以每股26.12元的驚人天價奪下標案，總出資額高達365億元。這個價格不僅比底價高出了114億元，以壓倒性的溢價擊敗了淡馬錫，正式取得了主導這家百年老行的關鍵門票。

2005年7月22日，台新標下彰化銀行特別股股權，引發台灣社會高度關注。

2005年7月，台新金董事長吳東亮（中）在彰銀私募現增股記者會上，與花旗環球台灣區董事長杜英宗（左）、台新金總經理陳淮舟（右）合影。

2005年8月，彰化銀行與台新金控進行私募增資股案正式簽約，台新金控董事長吳東亮（右）與時任彰化銀行董事長張伯欣（左）。

陷意外風暴彰銀夢碎

2005年7月高價標下彰銀後，台新原本預期，接下來只是依循制度推進整併的時間問題。同年11月25日，台新取得8席董事、3席監察人，在董事會中席次過半，依法成為彰銀子公司，從股權與治理結構來看，經營權移轉已然完成。

然而，這個在法律與程序上看似塵埃落定的狀態，卻很快在政治現實中出現裂縫。

2006年10月16日，立法院財政委員會以「維護公股權益」為由，要求停止台新金併彰銀，首度讓一樁已完成交割的交易，就此停滯。與此同時，彰銀內部的反彈逐漸浮現，高層對被併入民營金控態度保留，工會也公開表達反對，憂心人事、福利與組織文化受到衝擊，使得整併不只在制度層面受阻，也在組織內部遭遇強烈阻力。

2008年初，政黨輪替前夕，彰銀董事會成為政治攻防的前線。1月10日，反對合併的彰銀前董事長張伯欣與民股董事陳建志，連夜更換董事席次，引入時任立委邱毅進入董事會。隔天的董事會上，邱毅當場壓制官股董事與台新代表，成功擋下合併案。

此後，衝突從「要不要合併」擴散到公司治理本身。2008年4月29 日，台新在彰銀董事會提案縮減董監席次，試圖重建治理穩定，卻遭工會強烈反對，官股也表達不滿，質疑台新持有的是特別股，是否具備提案權；民股代表更揚言，即便行政機關認定合法，也將訴諸司法。

2008年11月，彰銀縮減董監席次，董事會改為台新5席、財政部 4 席，彰銀正式進入「官民共治」時代，台新對經營的主導權弱化，原先的整併藍圖被迫全面停擺。

真正讓彰銀案走向破局的，是政府態度的公開轉向。2011年4 月，財政部首次對外表態，將在適當時機「拿回彰銀經營權」。2013年，吳東亮退讓提出「台新併入彰銀」的替代方案，仍遭財政部拒絕。2014年底，財政部加碼泛公股持股、動員小股東，在股東臨時會中重新取得董事會多數席次，正式收回彰銀經營權。

此後，台新走上司法途徑，主張政府違背二次金改架構下，對投資人所做出的經營權承諾，相關行政與民事訴訟在法院體系間反覆審理。隨著時間推移，實質合併已難有轉圜餘地。官司的焦點，也從最初的爭取經營主導權，逐漸轉向要求政府履行契約義務，並尋求一個足以確保股東權益的合理退場機制。

2005年7月21日，財政部發函給彰銀，公文中承諾將彰銀經營管理權移轉給得標投資人。

延宕多年的困局，最終在台新金尋求戰略轉型的契機下獲得解套。2020年8月，台新董事會決議併購保德信人壽，啟動向金管會申請程序；審理過程中，監理機關要求台新必須一併處理長期懸而未決的彰銀爭議。2021年5月31日，取得金管會對保德信案的有條件核准後，台新承諾不再介入彰銀經營，並將所持有的彰銀持股全數交付保管，規劃於六年內以適當方式分批處分，彰銀案至此終於落幕。