《新新合璧系列報導》肆：金控成立篇（三）「守株待兔」併購學！吳東亮壯大台新金控的理論與實踐

這是吳東亮、也是台新的併購哲學——面對瞬息萬變的市場，吳東亮懂得何時該取、何時該捨；對於條件不明朗、風險過高的大型併購，他願意在壓力之下選擇退場；在時機未到之前，則專注讓台新保持良好體質。一旦真正合適的機會浮現，他便毫不猶豫地出手，使每一場併購都成為台新穩固根基的重要起點。

2002年，台新金控剛整併大安銀行，以「世界級速度」完成整合，體質乾淨、獲利亮眼，外界甚至認為台新已交出一張近乎完美的成績單。然而，在讚譽聲中，吳東亮卻意識到另一層現實：以當時的規模，台新仍不足以在金控競賽裡真正立足。

2002年6月17日，台新金控高層與政府代表共同出席總部大樓動土典禮，(前排)台新金控董事長吳東亮，(後排左二)時任台北市長馬英九。

於是，一場漫長而多線並行的「尋覓之路」開始，台新曾透過大量買股向第一金遞出橄欖枝，卻面臨工會的黑武士風暴與公股體制的種種拉扯；台新也曾與北商銀、建華金、復華金等標的來回權衡，每一次都像踏入複雜棋局，仔細評估股權、內部文化、綜和成效……

最後，台新轉而選擇了一條乍看低調，卻最踏實的道路：不只是追逐大型併購，而是回頭併入規模小、體質乾淨、可完全掌握的新竹第十信用合作社。

十信的十二個據點，讓台新銀行正式跨入「百家分行俱樂部」，串連成了最契合台新體質、最穩健又最務實的版圖擴張路徑。

從大型公股銀行的併購戰，到回歸信用合作社的務實路線，台新以一系列精準的小型併購扎穩根基，最終在金控競爭時代築起屬於自己的百家銀行版圖。

尋找下一片關鍵拼圖

2001年，台灣政府推出《金融機構合併法》、《金融控股公司法》，十四家金控在短時間內相繼成立，台灣金融版圖瞬間擴張。彼時的台新金控剛完成大安銀行整併，體質乾淨、獲利能力名列新銀行之首，看似風光，但吳東亮與核心團隊卻比任何人都更清楚另一層現實──台新仍然太小。一位台新金控資深主管回憶：「台新金獲利能力好，經營策略靈活，財務結構也不錯，但規模還不夠大。」在金控時代，體質再好，若沒有規模，就難以在競爭洪流中站穩。

真正讓整個金融圈意識到「整併戰爭正式開打」的關鍵時刻是2004 年，中信金以收股與徵求委託書的方式強勢入主中華開發金控，寫下台灣史上第一樁敵意併購。這場衝擊不只震動市場，也讓吳東亮敏銳地察覺：下一輪競爭將是規模與速度的比賽，台新不能缺席。

同年 10 月 20 日，總統府經濟顧問小組會議後，陳水扁總統以強硬語氣宣示二次金改三大方向──國內至少要有三家市佔率達 10% 的大型金控、公股銀行與金控家數必須減半，並要求至少一家金控赴海外掛牌或引進外資。政策訊號十分明確：規模過小、效率不足的機構，終將被淘汰。

二次金改宣布後，各界對金控整併方向意見分歧，媒體版面充斥不同觀點，顯示當時金融改革環境的激烈與不確定性。

媒體同時引述金融界人士指出：「以台灣金融市場的規模來看，十四家金控根本是超載。」政策與市場的壓力疊加，使併購瞬間成為所有金控的生存課題。

富邦併北銀、國泰併世華、中信再併萬通，一樁接一樁的併購案迅速推升市場變化。併購潮湧動得如此快速，以至於金融圈普遍認為：誰跑得慢，誰就可能被淘汰。

台新金高層坦言：「這件事（中信吃開發金）對台新金是很大的壓力，說不緊張是騙人的，要趕快進行下一步整併動作。」吳東亮也公開表示：「台新金十分重視擴展規模和通路，未來合併銀行是不可免的趨勢。」

於是，這場由政策、資本市場與同業動作共同推動的併購競賽裡，剛吞下大安銀行、雖然體質亮眼卻仍屬中型規模的台新金控，被市場視為最受矚目的「黃金單身漢」──條件好、體質佳、企圖心強，吳東亮也清楚知道，台新現階段必須把握任何能補強版圖的機會。

第一金的黑武士風波

眾多對象之中，台新最情有獨鍾的，是第一金。第一銀行分行遍布全台，經大規模打銷呆帳後資產品質乾淨，是所有被檢視過的選項中，被視為最能補強台新通路與規模的重要對象。

台新旗下的台証證券甚至大舉買進第一金股票，被形容是端出「厚重的聘金」。不少市場人士也認為台新偏愛第一金的理由，不只來自策略，更深植於吳東亮與謝壽夫之間相伴多年、互相信任的深厚情誼。

謝壽夫從1992年進入台新銀行，被外界形容為台新「黃埔一期」的戰將，也是台新從零打造消費金融的重要功臣。吳東亮2003年接受《經濟日報》訪問時，誇讚謝壽夫為「消費金融專才」，兩人是典型的「亦師亦友」，不僅在策略上互補，在學習與思考面向也互相啟發，他提到，謝壽夫愛看書、喜歡吸收新知，「一有新資訊總會與吳東亮分享」，兩人從會議室到高爾夫球場都有深厚互動。

台新金控董事長吳東亮(左)與總經理謝壽夫(右)多年並肩合作，建立深厚默契。

大安銀行整併成功的背後，總經理謝壽夫是最核心的推手。當時外界一致認為大安併進台新是件複雜的工程：文化差異、流程衝突、員工抗爭……謝壽夫作為指揮官，把兩套系統、兩種文化磨成一套做法，讓台新交出被金融圈形容為「世界級速度」的整併成績單。

然而，就在台新迎接金控新局之際，財政部長林全親自點將，邀請謝壽夫出任第一金控董事長。對吳東亮而言，雖然為他感到驕傲，卻也難掩捨不得的心情。《經濟日報》形容吳東亮失去得力戰將的長久遺憾「心中有萬般不捨」。謝壽夫則以幽默回應：「如果有機會，要找吳東亮擔任第一金總經理。」一句玩笑，表現出兩人多年合作的深厚默契。

2002年8月，第一金控與第一銀行董事長交接典禮，前董事長陳建隆（右）在監察人張兆順（中）見證下，將印信交予新任董事長謝壽夫（左）。

正因如此，金融圈從那時開始就相信：台新對第一金的興趣，絕非單純的併購效益。存在彼此之間情義、信任、以及過去合作留下的默契。

台証證券後來大買第一金股票，被媒體形容是「厚重聘金」。這一舉動也引發金融圈一連串的揣測：究竟是台新準備吃下第一金？還是因第一金規模較大，會出現「第一金合併台新」的劇本？兩種版本在當時的金融圈都有人支持，特別是在「公股釋出」和「金控家數減半」的政策壓力下，任何一邊主動，都是可能的劇情。

吳東亮面對外界的疑問，只淡淡回應：「不清楚台新金有沒有買入第一金」，又補充：「第一金是很好的金控，投資應有助獲利。」這種模糊且開放的態度，讓各種可能性同時發酵。

這場長期的「曖昧」，卻因第一金內部分化的意見、工會高度戒心，以及前任董座陳建隆一句「很快會有黑武士來併購第一金」，工會直接把台新視為「黑武士」，充滿防備地向立委陳情，讓整個案件走向更加混亂。吳東亮不只一次對外強調：「台新絕不是黑武士。」但無論如何澄清，第一金的態度依舊沒有軟化。

最終讓台新與第一銀的合併議題真正畫下句點的，是 2004 年 6 月的兩場股東會。

台新金股東會後受訪時，吳東亮公開把話說得明白：「這件事（與第一金合併）根本還沒開始就已經停掉。」他強調，目前沒有特定併購對象，台新金接下來的重點會放在通路與規模的務實擴張。

同一天在第一金的股東會上，小股東甚至質疑謝壽夫是「台新派來的臥底」，企圖推動合併。謝壽夫激動否認：「我既不是暗樁，也不是明樁，只是官股代表。」並指國營行庫目前優先任務是組織改造，短期內不會談合併。

至此，台新與第一金之間長達數月的「合併想像」正式宣告落幕，台新轉而尋找其他目標。

併購戰場上的主動出擊

除了第一金，台新也評估過北商銀、建華金、復華金與新光金等對象。北商銀體質良好、北部據點密集，被視為與台新「最合適」的組合之一，但其股權結構複雜，新光、永豐餘與地方派系各自持股，使得任何談判都難以推進。建華金因經營團隊問題而作罷；復華金雖條件不錯，卻不符合台新提升銀行市占率的核心目標。這些反覆的探索裡，台新看似希望落空，但其實是清楚知道自己要什麼：不是為併購而併購，而是等待真正能共創下一個十年的對象。

吳東亮對併購的看法也始終如一。台新金主管曾在2003年的《經濟日報》表示，董事長吳東亮多次在內部會議中說自己不喜歡「敵意併購」，因為那種在衝突、對立下強行促成的結盟，往往從第一天就埋下整合的隱患。加上，回首大安併購雖不屬敵意模式，但整合期間的員工抗爭與文化衝突，讓吳東亮更確信：併購必須建立在互信上，否則規模再大也不會成功。

吳東亮強調，合併不能只是追求資產規模擴大，而是要產生綜效、有故事吸引投資人；不只如此，他更一再提醒團隊，兩家機構合作，必須做到 「一加一大於二」──否則就不該做，這已成為台新內部最核心的併購原則。

這也是為什麼，在外界依舊好奇台新是否過於謹慎時，吳東亮反而以更堅定的態度迎向下一步。他曾形容併購就像緣分：「合併是要看機會和緣分，台新金能做的，就是把自己保持得健康又漂亮，來等待嫁或娶的最好機會。」事實上，台新的確從未缺席：北商銀、建華金、復華金、再到第一金，幾乎每一場可能改寫版圖的戰局，都看得到台新敢第一時間嘗試的積極。

雖然併購之路並不總是得到圓滿結局，卻也一次次磨出更成熟的併購思維，把握每一次可能前進的機會，同時堅持併購必須建立在信任、綜效與長期性上。這份敢等待、也敢衝的特質，讓併購不再是盲目的擴張，而是一種有方向、有原則的前進。

轉向中小型標的併購

一次次進場、退場的併購戰場上，台新終於在 2004 年迎來一個真正能握在手心裡的機會。那是一個規模不大、卻意義非凡的對象——新竹第十信用合作社。

新竹十信全台有十二個據點，總資產204億元，放款九十多億，逾放比率約4%，幾乎全數是擔保放款，一間小型金融機構能有這樣的體質，已屬少見。對台新而言，這不是大到足以翻動市場的併購，但卻是一個能確實擴張通路、同時不拖累資產品質的「理想對象」。

2004年10月18日，台新銀行合併新竹十信，台新銀行總經理蔡孟峰（左二）與台新金控總經理陳淮舟（左三）出席迎新茶會。

台新金發言人賴昭吟表示：「台新金過去已有合併台南一信和大安銀的經驗，本次合併新竹十信，主要是考量拓展金融版圖與規模、增加分行通路據點，來提升金控整體營運競爭力，未來台新金仍會持續不斷在市場上尋求好的策略合作夥伴或併購對象」。

台新金董事會在 2004年7月批准併購案，台新銀行概括承受新竹十信，以大約四十億的價格，吃下這個乾淨、明確、可掌控的標的。十信十二個據點併入後，台新銀行分行數自89家一口氣增至101家，正式跨入「百家分行俱樂部」，在當時是一個象徵性的門檻——意味著台新終於從新銀行的角色，踏入與大型銀行競爭的規模級距。

台新銀行合併新竹十信舉行慶祝活動，台新銀行總經理蔡孟峰（右一）與台新金控總經理陳淮舟（右二）偕同新竹十信及台新高層齊聚。

比起第一金的龐大比重、比起北商銀和建華金的強大競爭，新竹十信不是驚天動地的合併，但卻是台新最需要、也最能踩穩的一步。它讓市場重新看到：這家中型金控不是併購場上的陪襯，而是有能力、有耐性、更有原則的參賽者。

台新內部也把這宗交易視為一種「務實的勝利」。併購策略向來是長期戰，不是越大越好，而是越合適越關鍵。新竹十信不僅體質佳，更位於科技產業密集的新竹，讓台新未來在個金、房貸與財富管理上能緊貼當地市場需求，成為台新金穩健的成長基礎。

站穩市場 擴大版圖

從台南市第一信用合作社的併購開始，到大安銀行的整併，再到新竹十信的收購，台新金控一步步走過來的每一個併購，都展現出吳東亮和他的團隊在波濤洶湧的市場中所持的冷靜與清晰判斷。每一場併購，不僅是企業規模的擴展，更是台新金控內部文化、價值觀和長期策略的堅守。

台新金控的成長過程中，對每一個併購標的的選擇，都充分體現了企業在競爭激烈的市場中，如何保持清晰的方向，如何在風險與機會之間取得平衡，最終在併購戰場上繪出一幅堅實穩健的金融版圖。這正是台新金控，在金控時代中能夠屹立不倒、逆勢成長的原因。

串起這些抉擇的，正是董事長吳東亮。他的併購風格並不是盲目搶快，而是先把情勢觀察透徹，在最關鍵的時刻迅速出手。對他而言，併購講求的從來不是速度，而是「是否已經準備好」──體質是否健全、時機是否成熟、是否能真正產生效益。這不是保守，而是吳東亮多年征戰金融圈磨出的判斷力。

也因為這樣的心法，讓台新面臨大型併購受阻時，能快速調整方向，轉向真正有助於台新版圖的選擇。新竹十信的併購，就是最清楚的例子，它不是會震撼金融圈的大型合併案，卻恰好補上台新當時所需的關鍵力量。這背後，是吳東亮長年實踐的「守株待兔」併購思維──先把基礎顧好、條件備齊，好讓機會來臨時能精準把握，台新才能在瞬息萬變的競爭中維持自己的步調，在下一個十年走得更穩，也走得更遠。


台新金控總部大樓開工動土典禮，台新金控董事長吳東亮（右9）、董事長夫人彭雪芬（右8）、台新票券董事長郭蕙玉（右10）與台新金控高層共同出席。




（圖片來源：台新新光金控、中央社、聯合報）